ECS Somos Calidad

La cultura del atropello� �qui�n da el primer paso para cambiar a Venezuela?

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Al entender que la cultura es el conjunto de todas las formas, los modelos o los patrones, expl�citos o impl�citos, a través de los cuales una sociedad se manifiesta, me pregunto porque �ltimamente los venezolanos nos ha dado por manifestarnos a través del atropello.

El atropello es, como se define en el cuestionario, un agravio por abuso de poder o falta adecuada de proceder, y en algunos casos se agrega a la definici�n la frase, sin miramiento o respeto. Y yo me pregunto �Qué estamos ganando con tanto atropello?

Este cambio cultural que ha venido sufriendo nuestro pa�s no beneficia a nadie, la respuesta violenta, el pasar por encima del otro ante cualquier situaci�n u oportunidad, se ve cada d�a m�s, como algo natural, normal e incluso como la �nica manera viable de proceder en nuestro quehacer diario y al final �Qué estamos logrando?

Diariamente somos abusados y abusadores que nos atropellamos en el tr�fico, en las colas, en la entrada al metro, al cruzar las calles, al solicitar o prestar cualquier servicio, porque hemos perdido el respeto los unos por los otros y de tanto atropellar y ser atropellados estamos actuando cada vez m�s convencidos de que s�lo as� sobreviviremos y lograremos lo que nos proponemos en este pa�s, nuestro pa�s.

La gran mayor�a de los venezolanos, que habitamos actualmente en esta tierra, estamos influenciados por esta cultura, pero eso no es irreversible, y tenemos el potencial y las posibilidades de cambiar la situaci�n forjando una cultura de paz y sobretodo de respeto. Si diariamente unos y otros concientizamos nuestras acciones y realizamos gestos, palabras de aceptaci�n y de rechazo, no solo con palabras sino con hechos, tratamos en la medida de lo posible, de ponernos en la piel del otro, sentir sus problemas, interiorizando soluciones para afrontar nuestra cotidianidad de una manera distinta puede ser que esta cultura tan atropellante nos deje recorrer nuestro camino sin ser atropellados�pero la gran pregunta es �Quién da el primer paso y quienes lo seguir�n?

Hay que caminar con cuidado en estos d�as en Venezuela no vaya a ser que uno, que piensa que est� siendo atropellado, termine atropellando a los que decidieron dar ese primer paso y cambiar hacia una cultura de respeto y de bienestar�

Muchos Melamed

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"Yo seré el veh�culo para que otros consigan su camino�. La frase en boca de Maickel

Melamed tiene la contundencia de 42 kil�metros de ruta y 36 a�os empleados a fondo.

Cuando este hombre, a quien una vez le dijeron que jam�s podr�a caminar, termin� el

marat�n de Nueva York el pasado 6 de noviembre, no fueron las 15 horas de esfuerzo

las que hicieron hervir la inspiraci�n en quienes le segu�amos. Era saber que Maickel

hab�a encontrado su camino y lo recorr�a paso a paso hacia la meta.

Lo mejor: apenas termin� la odisea ya ten�a su pr�ximo reto claro. Quitarse los

zapatos.

Maickel es un tipo especial. Quienes hemos conversado con él nos hemos topado con un ser humano tan elevado como plantado. Y Esto no es una paradoja, sino una de las claves de su éxito. Ha sido gracias a esta capacidad de volar mentalmente mientras pisa tierra con su estilo �nico que ha podido agrupar a una cantidad de personas maravillosas a su lado. Son los otros Melamed que le siguen el paso a la vez que lo llevan en hombros. Son la gente que contagiada de su sue�o se le suma para buscar su propio camino.

Porque este ha sido el gran regalo de Maickel: Convertir su chispa de inspiraci�n en un chisporroteo masivo. Y sobre todo, recordarnos que después del sue�o hay que llegar a la l�nea de partida y fajarse hasta la meta.

Hay en mi escritorio una foto que conservo con cari�o. Me la regal� Maickel en

2007. All� aparece vestido de monta�ista, de nuevo rodeado de so�adores que lo

llevaban a la cumbre, en esta oportunidad hacia el pico Bol�var. A la izquierda se lee

la frase "Entre el sue�o y el logro t� decides�. Atr�s hay una dedicatoria muy personal que concluye diciendo "�de lo que sue�o para mi pa�s�.

�Y cu�l es ese sue�o?

El que ha caminado muy despierto por las calles de Caracas, Manhattan y cuanto

lugar ha visitado. El que le permite alcanzar la llegada una y otra vez. El sue�o de

transformar vidas con un mensaje claro y sencillo: Nada es tan grande como para no

intentarlo. Nada se consigue sin el trabajo en equipo. Y nada vale m�s que encontrar

tu propio camino.

Tras culminar el marat�n de Nueva York, la dosis de inspiraci�n que Maickel reparti�

ha sido sin duda de efecto prolongado. Y ahora �qué har�s con ella?

Yo te cuento lo que haré con la m�a. Me voy a conectar con el Melamed que llevo por

dentro y que Maickel me ha ayudado a ubicar. Y me voy a amarrar muy bien estos

zapatos.

La importancia del "Equipo de trabajo" para el �xito empresarial

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El éxito empresarial podr�a medirse por la rentabilidad del negocio, por el crecimiento sostenido, por el retorno de inversi�n y por m�ltiples factores, pero también se mide por el desenvolvimiento del equipo de trabajo, por su cohesi�n, motivaci�n y liderazgo, lo que conlleva a una mayor productividad de la actividad. Cuando buscamos las claves del éxito de algunas empresas y lo que las diferencia de aquellas que no han logrado progresar y mantenerse, la palabra "equipo" "l�deres" "inspiraci�n" y "motivaci�n" son las que m�s aparecen, aunado a la estrategia de negocios y mercadeo.

Un verdadero l�der es aquel capaz de inspirar a los miembros que trabajan en la empresa, logrando su motivaci�n y generando sentido de pertenencia entre los mismos a un equipo, a una visi�n, a una estrategia, a un todo.

Seg�n Richard Branson, exitoso empresario inglés, Presidente del Grupo Virgin, el cual comprende 360 empresas "el plan de negocios mejor dise�ado servir� para nada si no es ejecutado por un personal entusiasta y apasionado.... Un equipo cordial y con iniciativa frecuentemente puede atraer a la gente impidiendo un desastre potencial o incluso d�ndole un giro para su beneficio ".

El personal de la empresa debe estar siempre creciendo, innovando, aprendiendo y mejorando, para convertirse as� en la principal ventaja competitiva de cualquier empresa. La colaboraci�n y el trabajo en equipo convierten esfuerzos individuales modestos en éxitos extraordinarios. Seg�n Dave Ulrich, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan, cuando las empresas enfrentan grandes reclamos, los equipos a menudo encuentran mejores maneras de resolver los problemas que individuos trabajando en solitario.

Aunado a este "formar equipo" el empleado debe sentirse comprometido personalmente con el proyecto o la empresa, de esta manera se garantiza que estar�an m�s dispuestos a trabajar duro para lograr los objetivos fijados. Esta dedicaci�n es a menudo como lo dice Ulrich "el resultado de un l�der que comparte una visi�n clara comunicando con pasi�n una intenci�n y una agenda".

El reto de hoy d�a es crear nuevas capacidades organizativas garantizando que se mantengan alta la contribuci�n de los empleados a la empresa. En un pr�ximo art�culo estaremos analizando el papel de Recursos Humanos en la implementaci�n y consecuci�n de este objetivo.

MI EXPERIENCIA CON SENOSAYUDA... Brindando calidad de vida a los pacientes con c�ncer

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Con motivo de la celebraci�n del mes de la lucha contra el c�ncer y en particular el 19 de Octubre d�a mundial del c�ncer de mama, quiero contarles una experiencia personal, como facilitadora en programas de gesti�n de calidad, como paciente y como colaboradora de una causa que se ha convertido en modelo de gesti�n, promoviendo la calidad y el mejoramiento de los servicios de atenci�n al paciente con c�ncer.

Fui diagnosticada con c�ncer de mama hace 9 a�os, todos sabemos por experiencia de alguna amiga, familiar e inclusive algunas mujeres lo que eso implica; se requiere de mucho apoyo, tanto familiar como del entorno cercano, amigos y del personal médico. Contar con buenos médicos es clave, pero sobre todo la motivaci�n de conocer a otras personas que hayan pasado por la experiencia y la hayan superado ayuda enormemente. Recibiendo mi primera quimioterapia, le� en la prensa que har�an unas charlas sobre el c�ncer de mama en un hotel capitalino, y all� me dirig� con mi mam�; después de escuchar las charlas de los médicos, decid� acercarme a uno de ellos con el fin de aportar mi granito de arena y apoyar a otras mujeres con la misma enfermedad. El doctor con quien hable me llev� a donde se encontraban tres mujeres quienes al comentarle que estaba en el proceso de la quimioterapia, se me acercaron y me dieron el abrazo m�s c�lido del que tengo recuerdo, quedé impactada de ello porque no entend�a qué suced�a, ese fue mi primer contacto con tres mujeres muy especiales Bolivia de Bocaranda, Ingrid de Borges y Beatriz de Ottengo, sobrevivientes de c�ncer de mama y quienes estaban empezando sus reuniones para crear una asociaci�n con el fin de apoyar a las mujeres que estaban pasando por esa enfermedad, y de crear campa�as de prevenci�n.

Fue a partir de ese momento y por la misma enfermadad que me un� a su causa y pertenezco a Senosayuda, una organizaci�n sin fines de lucro, dirigida a actividades de informaci�n y educaci�n temprana. Mi trabajo es organizar redes de grupos dedicados a la misma causa, as� como orientaci�n y apoyo emocional a pacientes y familiares. Contamos también con un banco de pelucas, sostenes y pr�tesis, pero aunque la asociaci�n no descansa, todo el esfuerzo es poco ya que diariamente en nuestro pa�s son diagnosticadas diez mujeres con c�ncer de mama y fallecen cuatro, por lo tanto mi invitaci�n es a realizarse un chequeo médico anual, hacerse el autoexamen de seno mensual y una mamograf�a al a�o, si quieres conocer m�s sobre Senosayuda entra en nuestra p�gina web www.senosayuda.org.ve , donde también encontrar�s la forma de colaborar y apoyarnos, toda la ayuda ser� bienvenida.

Ana Maria Martinez

Directora académica de la Escuela Calidad de Servicio y Vicepresidenta de Senosayuda

Para reflexionar

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Leyendo el libro "El servicio de integridad� de Ron Willingham, encontré algo que me pareci� muy interesante para compartirlo con ustedes:

Hace unos a�os, la Revista Harvard Bussiness Review public� un art�culo titulado "Putting the Service�Profit Chain to work�. La cadena del servicio- beneficio establec�a los eslabones de la cadena con la que se obten�a el crecimiento y los beneficios.

Estos son los distintos eslabones:

El crecimiento y los beneficios se consiguen gracias a

� La lealtad del cliente, que procede de

� La satisfacci�n del cliente, que est� impulsada por

� El valor que proporciona a los clientes, que deriva de

� La productividad de los empleados, que tiene su origen en

� La lealtad de los empleados, que est� causada por

� La satisfacci�n del empleado, fomentada por

� La calidad interna, que es resultado del

� Liderazgo

Este estudio se�alaba la secuencia que conduce al crecimiento y los beneficios. Adem�s, indicaba que "una cadena es tan fuerte como su eslab�n m�s débil�. Esto significa que todos los eslabones deben estar sanos para que la empresa sea vital y productiva.

Al examinar cada uno de los eslabones se observa que se debe valorar antes de poder materializar/traducir en estrategias y resultados. Seg�n Ron Willingham, en muchas ocasiones, se ignoran algunos de los eslabones en la asignaci�n de los presupuestos, por ejemplo el de formaci�n y la importancia de los altos directivos.

Esto me lleva a la siguiente reflexi�n: Examinando cada uno de los eslabones, concuerdo completamente con el autor, ya que cada vez es m�s necesaria la formaci�n de los empleados para lograr cambios profundos para que la gente, que es quien hace que todo esto sea posible, este formada sobre la importancia del cliente y sus necesidades. Sin empleados capacitados en como brindar satisfacci�n al cliente, en mi opini�n, todo lo dem�s carece de sentido.

Ana Mar�a Mart�nez

�C�mo desarrollar una estrategia de capacitaci�n con impacto en la empresa?

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La capacitaci�n en la empresa, debe implementarse de tal manera, que asegure la transferencia de habilidades medibles por sus resultados organizacionales. Después de realizar un adecuado diagn�stico de necesidades de capacitaci�n, el profesional de Recursos Humanos debe planificar cuidadosamente la estrategia de implementaci�n, observando el impacto en la empresa, ya que las acciones generadas deben resolver los problemas detectados y colaborar as� con la organizaci�n en el proceso de convertirla en una estructura mejor y m�s inteligente.

Como nos explica Kirkpatrick, especialista en la materia, existen cuatro niveles de evaluaci�n de las actividades de capacitaci�n:

El primero es de reacci�n: referido a la experiencia vivida por los participantes durante la actividad de capacitaci�n.
El segundo es de aprendizaje: se refiere a si los participantes aprendieron los objetivos de la actividad de capacitaci�n.
El tercero es de aplicaci�n: se refiere al uso de las habilidades aprendidas para su desempe�o laboral.
El cuarto es de costo beneficio: referido al impacto operacional.

En la mayor�a de las empresas, s�lo se aplican los dos primeros niveles, es decir, evaluamos si la actividad gust� y si el conocimiento fue transferido. En cambio resulta m�s dif�cil averiguar lo planteado en los niveles tercero y cuarto, ya que levantar estas evaluaciones requiere un esfuerzo mayor.

Para medir los resultados en estos dos �ltimos niveles se requiere profundizar m�s y responder algunas preguntas estratégicas como por ejemplo:

�Qué necesidad del negocio o del desempe�o est� vinculada a la capacitaci�n?
�Quién es el cliente de esta capacitaci�n?
�Quién tiene la necesidad?
�Qué condiciones del ambiente de trabajo dificultar�n la transferencia de habilidades desde la capacitaci�n al trabajo?

Respondidas estas preguntas, se debe seguir profundizando a�n m�s, hasta lograr comprender la estrategia del impacto, que identifique las necesidades del negocio y del desempe�o. Este nivel de evaluaci�n se debe traducir, en lo posible, en dinero (seg�n este autor todos los imponderables se pueden reducir a dinero) y posteriormente entregar soluciones que resuelvan los problemas detectados. Algunas necesidades del negocio, expresadas en términos de resultados operacionales, que pueden ser vinculadas con la capacitaci�n, son los siguientes:

Mayor satisfacci�n de los consumidores
Mayor facturaci�n
Mejorar la calidad del producto y servicio
Menores costos de ventas

Por �ltimo cabe resaltar que al dise�ar los programas de capacitaci�n, se debe tener como fin �ltimo resolver estas necesidades del negocio, tomando en cuenta la rentabilidad de la acci�n de capacitaci�n, comparando la inversi�n total de la misma con la mayor productividad o la disminuci�n de costos esperados, de esta forma estaremos desarrollando una estrategia de capacitaci�n con impacto en la empresa.

Lidotel Hotel Boutique. Un detalle de bienvenida que hizo la diferencia!

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Bienvenido

En el mes de Agosto pasado tuve que viajar a la hermosa ciudad de San Cristobal, reconocida por su gente muy c�lida y amable, y me alojé en el Lidotel Hotel Boutique, una de las cosas que me llam� la atenci�n cuando me entregaron la llave de la habitaci�n fué ver que en el sobre donde estaba la llave hab�a un mensaje escrito, al llegar a la habitaci�n me puse los lentes y pude disfrutar de una agradable bienvenida, a continuaci�n les presento dicho mensaje:

Ojal� disfrute su habitaci�n como un "Segundo hogar", que sus seres queridos estén con ustedes en sus pensamientos y sue�os.

Esperamos que se sienta c�modo y contento, como si estuviera en su propia casa. Que los negocios que le trajeron hasta aqui logren prosperar. Que las llamadas que haga y todos los mensajes que reciba se agreguen a su dicha.

Cuando se vaya, que su viaje sea tan seguro. Todos somos viajeros. Desde que "nacemos hasta que morimos"viajamos entre eternidades. que estos d�as le resulten placenteros, provechosos para su sociedad, �tiles para aquellos con quienes se re�na y una dicha para quienes lo conozcan y amen. Og Mandino

Espero que lo hayan disfrutado tanto como yo, en verdad esos recibimientos nos hablan de buen servicio, quien después de leer ese mensaje no se siente consentido y tomado en cuenta? Eso es lo que necesitamos como clientes.

Como se debe tratar a un paciente

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En la relaci�n con los pacientes se deben cumplir unas premisas, que aun cuando no estén escritas como un mandato u obligaci�n, muchas son hasta de sentido com�n, de manera que el paciente valore m�s el servicio que se le brinda, bien sea en un hospital p�blico, cl�nica privada, o simplemente en el consultorio.

El psic�logo Francisco Montes de Oca revela estas claves al se�alar que se debe responder r�pidamente a las solicitudes de informaci�n ya que de esta manera se demuestra no s�lo respeto hacia los pacientes, sino que el personal médico, paramédico, de enfermer�a o de otra �ndole, es un profesional en su trabajo.

Las quejas de los pacientes deben ser respondidas lo m�s r�pidamente posible, esta es la mejor opci�n de transformar un problema en una oportunidad. A esto agrega el doctor Montes de Oca que las respuestas deben darse correctamente en el sentido de no responder con ambig�edades o medias respuestas. No se debe dejar ninguna interrogante o inquietud del paciente sin responder.

También se�ala que se debe solicitar ayuda a los pacientes, es decir pedirles su opini�n sobre c�mo fue atendido, tanto verbalmente o por escrito. Esto ayudar� a mejorar el servicio.

Una posici�n negativa no es la mejor manera de tratar a un paciente. Al respecto el doctor Montes de Oca se�ala: "Trate siempre por todos los medios de satisfacer las necesidades de sus clientes, elimine las palabras oscuras o negativas de su vocabulario, estas generan rechazo a nivel subconsciente en la mente de sus pacientes. Por ejemplo: No lo creo, �No le importa, verdad? Eso no es posible. No, de ninguna manera�.

Para finalizar Montes de Oca comenta que nunca se debe ofrecer lo que no puede cumplir. "Ofrecer algo genera un compromiso. Si luego no se puede satisfacer, trae como consecuencia frustraci�n y desagrado por parte del paciente, quien se siente enga�ado y burlado�.

Sistemas de informaci�n para el crecimiento de la empresa

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Mi trabajo como Gerente de Inteligencia de Negocio consiste en asegurar la disponibilidad y el correcto funcionamiento de los sistemas de informaci�n que soportan el negocio, a fin de garantizar la toma de decisiones oportuna�, explica Freddy Lazo, encargado de esta importante divisi�n desde hace 7 meses, cuando se implement� la nueva estructura organizativa de la Vicepresidencia de Tecnolog�a de Informaci�n, aunque ya cuenta con 10 a�os formando parte de la gran familia Excelsior Gama.

Una de las atribuciones de esta importante gerencia ha sido la incorporaci�n del sistema SAP, hecho que en palabras de Lazo "se ha traducido en la necesidad de implantar nuevos sistemas y nuevas tecnolog�as que permitan cumplir con los objetivos trazados por la empresa, resolver las necesidades de informaci�n que requiere el negocio y gestionar la administraci�n de cada una de las �reas�.

"Ser Gerente de Inteligencia de Negocio ha significado un gran reto para m�, ya que me ha permitido tener un conocimiento m�s amplio del negocio, poner en pr�ctica la negociaci�n y el trabajo en equipo, siempre orientado en el logro de los objetivos de la empresa�, explica y agrega: "el liderazgo, la planificaci�n y organizaci�n forman parte de mi d�a a d�a, as� como la toma de decisiones y la soluci�n de los problemas, basado en el principio de prestar el mejor apoyo posible a los usuarios que requieren de los servicios de esta gerencia.

He crecido con esta gran familia, ayudando desde mi �rea a resolver las inquietudes y necesidades de las diferentes �reas del negocio, siempre enmarcado en el logro de los objetivos y aportando un granito de arena para que Excelsior Gama siga siendo la empresa de autoservicio l�der en brindar

placer al cliente�.

Amabilidad y cortes�a: El binomio de oro

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La amabilidad con un cliente es la primera relaci�n para ganarlo hacia la empresa o negocio y all� se comienza a construir una relaci�n que debe permanecer en el tiempo. Un cliente satisfecho, bien atendido, con cortes�a y trato amable, es la mejor manera de ganar muchos m�s, ya que ser�n la mejor referencia.

Cuando un cliente est� atendido como debe ser comienza una relaci�n de por vida, que tendr� una efecto multiplicador ya que, muchas veces y sin proponérselo, ese cliente va a generar una opini�n favorable hacia el negocio o la prestaci�n de cualquier servicio. Aqu� radica la clave del éxito ya que una empresa depende del buen servicio que ofrezca.

Las encuestas revelan que la mayor�a de los casos de pérdida de clientes se deben por el mal servicio y atenci�n. El buen servicio aunado a un trato amable, con cortes�a, es el elemento clave del éxito de cualquier negocio, empresa o instituci�n. Un buen servicio requiere de conocimientos, incentivos e imaginaci�n.

El enga�o al cliente es tanto o m�s perjudicial que una mala atenci�n. Es preferible decir con franqueza la verdad, si se puede o no cumplir con una promesa o solicitud, que mantener al p�blico enga�ado. Esto es contrario a la cortes�a y amabilidad.

Una simple sonrisa, la frase amable, un gesto de cortes�a puede hacer la diferencia entre ganar un cliente o perderlo de por vida. Todos los estudios y encuestas se�alan que es m�s dif�cil ganar un nuevo cliente que mantener uno antiguo.

Sin llegar a una amistad entra�able que puede crear otros v�nculos, con amabilidad, respeto y buenos modales se puede ganar un cliente al darle un trato m�s all� del cotidiano, como por ejemplo ofrecer una alternativa de alg�n producto o servicio, proponer una sugerencia �til para el uso de algo o un determinado fin, brindar soluciones r�pidas o resolver personalmente un problema demuestra interés y un trato diferenciado lo que generar� confianza y satisfacci�n plena.

Una negocio, bien sea peque�o o una gran empresa, debe tener un personal capacitado profesionalmente, pero también entrenado en las buenas maneras con amabilidad y cortes�a para servir adecuadamente a los clientes, ganar nuevos y saber mantener a los de siempre.

Calidad de servicio internacional Vs Calidad de servicio nacional

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Como turista o por trabajo, me ha tocado visitar algunos pa�ses y vivir la experiencia del servicio internacional. Recientemente, realicé un viaje a Europa y pude observar el trato que me brindaron como cliente. Es impresionante, como a pesar de los permanentes grupos de turistas que visitan ciudades como Atenas, Roma, Florencia, Paris o Madrid, en cada una de ellas se respira un interés por brindar una buena imagen y un buen servicio. En esos pa�ses se fomenta el servicio para asegurar el regreso de los turistas que lo visitan y se ve la satisfacci�n de las personas que all� viven en forma permanente. Recuerdo anécdotas muy positivas de las tiendas, restaurantes, trenes, barcos o metro que me llenaron de satisfacci�n por el trato y la atenci�n recibida, pero por otra parte me hicieron sentir triste. Esta experiencia positiva me conect� con el trato que recibimos, casi todos, en nuestro pa�s d�a tras d�a. Donde, ni siquiera tenemos que ser turistas, para que nos traten mal, lo que es com�n que ocurra. Diariamente, los venezolanos, vivimos o sufrimos la agon�a de vivir en un pa�s donde el servicio a los dem�s es lo menos importante.

El servicio al cliente no es visto en Venezuela como algo necesario, es como si cada vez que nos brindan un servicio nos estuvieran haciendo un favor. Por all� se ha dicho, en forma reiterada, que el venezolano es servicial, lo cu�l es cierto, pero: �Qué hace que una persona cambie desde el momento en que se le paga por brindar servicio? Autom�ticamente deja de ser servicial, es algo realmente incongruente y que a pesar de que he trabajado en esa �rea por m�s de 20 a�os, no he encontrado la respuesta a�n. Tal vez el problema comienza porque no somos capaces de entender que el secreto radica en tratar al otro como me gustar�a ser tratado, sin m�s complicaciones, una f�rmula simple.

"TRATA AL OTRO COMO TE GUSTAR�A SER TRATADO"

Creo firmemente que el d�a que podamos entender eso y llevarlo a la pr�ctica no solo tendremos personas mas satisfechas, tanto si est�n de un lado u otro del mostrador, sino personas mas realizadas como seres humanos. En nuestro pa�s estamos necesitados, aun mas, estamos urgidos, por desarrollar una adecuada cultura de servicio. Se requiere contar con personas formadas en el valor e importancia de que servir bien es sentirse bien y darnos cuenta que cuando nos sentimos bien, estamos realmente contribuyendo a una mejor sociedad y a un mejor pa�s.

�C�mo promovemos un mundo m�s amable?

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Diariamente me pregunto si estamos haciendo todo lo que est� a nuestro alcance para promover un mundo m�s amable, como dice la misi�n corporativa de nuestra escuela. Y, la respuesta parece ser siempre la misma: hacemos pero siempre queda tanto por hacer!

Nuestra misi�n se centra en actuar sobre las organizaciones, bajo el entendimiento de que es en ellas donde convive la Gente que construye el pa�s. Y, es esa Gente que, a través de sus acciones diarias, desarrollan productos y servicios que mejoran la calidad de vida de todos nosotros, clientes y usuarios, que esperamos recibir un trato amable y as� vivir mejor.

Pero, �Qué pasa ah� adentro? Cada individuo que forma parte de una organizaci�n viene de un entorno diferente, con inquietudes diversas, valores que le han sido inculcados desde su familia, actitudes hacia la vida diferentes y aun as�, todo esa diversidad de personalidades deben ponerse de acuerdo, trabajar en equipo y dar los resultados esperados para poder sobrevivir y surgir en un entorno competitivo y muchas veces antag�nico.

Es por esto, que nuestra misi�n se ha enfocado en estar continuamente repitiendo y recordando a los l�deres de las organizaciones que la calidad requiere un cambio, requiere un alineamiento de todos, requiere una orientaci�n hacia la comprensi�n de lo que significa cultura de servicio y como proceso, este cambio se debe enfocar en las personas que conforman la organizaci�n, ya que son ellas, las responsables de conformar equipos que se desenvuelvan de una manera �ptima para lograr prestar un servicio de calidad que les haga servir bien y por lo tanto vivir bien.

As� entendemos, que el aprendizaje debe ser parte del quehacer cotidiano de las organizaciones exitosas y nuestra misi�n de fomentar un mundo m�s amable, comienza por convencer a los l�deres de las organizaciones de que este es un paso indispensable para el logro de sus metas corporativas.

�C�mo promovemos un mundo m�s amable? Esto es una carrera sin l�nea de meta�

Ma Eugenia Ugueto

Perfeccionismo y excelencia �t�rminos antag�nicos?

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Existe la tendencia a confundir los términos excelencia y perfeccionismo, como si fuesen iguales o se complementaran y resulta que no lo son por su misma naturaleza, se podr�a decir que son casi antag�nicos.

�Qué es la excelencia? Es el grado eminente de la perfecci�n, es decir es el grado m�s alto de la perfecci�n, pero no es la perfecci�n en si misma ya que toda actividad humana es imperfecta, puede ser excelente, pero nunca perfecta, porque esa es condici�n de Dios.

En la b�squeda de la excelencia cada vez podemos ser mejores, porque vamos a tratar de obtener buenos resultados con los recursos a disposici�n, se pueden

corregir errores, revisar las fallas anteriores, reorganizarlo todo para hacerlo mejor y estar motivados a lograrlo.

En cambio el perfeccionismo genera angustia y altos grados de estrés porque nunca se va alcanzar la perfecci�n como un hecho concreto ya que los perfeccionistas, o los que pretenden serlo, constantemente se est�n esforzando m�s all� de sus l�mites naturales.

Se debe trabajar con los recursos que se tienen a la mano, y a partir de all� lograr las mejoras que sean necesarias para tal fin determinado. En una frase coloquial podr�amos decir "Sacarle provecho a lo que tenemos, sacar el mejor partido�� Esto hace que el individuo se estimule a hacerlo cada vez mejor. Lo que hoy es excelente, quiz�s en un futuro no lo sea, ya que es parte de la din�mica

En cambio el perfeccionismo es casi inalcanzable. Es un deseo excesivo de querer alcanzar la perfecci�n. Eso se convierte a veces en una obsesi�n que genera estrés y puede llegar al des�nimo o depresi�n por no ver la obra perfecta.

Con respecto a estos dos términos, el te�logo espa�ol José Luis Navajo se�ala: "Es correcto, l�cito y loable perseguir la excelencia, pero quien se enreda en un esp�ritu perfeccionista se vuelve intolerante consigo mismo y con los dem�s. El perfeccionismo siempre viaja de la mano de la frustraci�n. Las alt�simas expectativas son un atajo a la desilusi�n y al abandono. La b�squeda de la excelencia erige preciosos edificios en los que habitar seguros, pero la obsesi�n por lo perfecto cava tumbas donde yacer frustrados�.

Caso Disney como caso modelo en la calidad de servicio

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Buscando informaci�n sobre casos exitosos en la implementaci�n de calidad de servicios me topé con un libro editado en 1999 por el Foncied (Fondo Editorial del Centro Internacional de Educaci�n y Desarrollo) sobre el Mercadeo de Servicio. En él, encontré informaci�n maravillosa necesaria sobre conceptos, estrategias y modelos de calidad de servicios, aplicables hoy en d�a a cualquier empresa venezolana, sea cual sea su especialidad. Debemos entender que la calidad de servicio es una ventaja competitiva, que se traduce en ganancias, en crecimiento, en desarrollo. Seg�n Nelson R�os, en su introducci�n al libro, se�ala la importancia de atender no solo a los clientes externos sino a los internos que son los empleados, los trabajadores "cuando los empleados aprecian a sus empresas, las ganancias se repotencian.... La alianza m�s estratégica de todas las alianzas es aquella que debe producirse entre los due�os, los empleados y los clientes".

Es por ello, que en la Escuela Calidad de Servicio, vemos como paso importante, de desarrollo y crecimiento, la capacitaci�n buscando el cambio de cultura como proceso que se inicia en las personas que conforman las organizaciones.

Casos como Disney, constituyen ejemplo exitoso de calidad de servicio, porque han basado su éxito en desarrollar una cultura corporativa y se han destacado por buscar la satisfacci�n de sus empleados. Todo su esfuerzo se traduce en satisfacci�n al cliente.

A través de programas de desarrollo personal, Disney logra que sus profesionales y trabajadores se sientan importantes, orgullosos y responsables. Stephen Brown, profesor, investigador y Director fundador del Centro de Liderazgo de Servicios en la Universidad de Arizona, habla de su propia experiencia en un parque de Disney, y de como, en un momento dado, fue ayudado a encontrar una atracci�n por el se�or que recog�a la basura, que en el momento dejo de hacer lo que estaba haciendo y reconoci� que, m�s importante que recoger la basura, era garantizar la diversi�n de los clientes del parque: "Disney es una compa��a cuyo enfoque en los clientes va m�s all� de vender boletos".

Y Mientras me reencontraba con este libro que le� en la universidad mientras estudiaba Comunicaci�n Social me preguntaba, �qué nos falta? �Por qué en nuestro pa�s nos cuesta tanto desarrollar una cultura de calidad de servicio? �Por qué no pensamos en la educaci�n y capacitaci�n de nuestros empleados cuando pensamos en ventas y ganancias, en éxito para nuestros negocios?

Debemos seguir investigando, aprendiendo e inspir�ndonos para crecer y generar m�s ganancia pensando en nuestros clientes internos, por all� comienza el cambio!!!

Escrito por ECS: Mar�a Gabriela Prato

Calidad en el servicio. La capacitaci�n del equipo de trabajo

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Cuando se necesita implementar calidad, especialmente en servicios, la capacitaci�n del equipo de trabajo es un pilar fundamental.

El servicio es producido principalmente por el equipo de trabajo, por lo tanto no capacitarlo ser�a como querer hacer un producto con mejores terminaciones pero utilizando la misma maquinaria. La gente es la maquinaria que produce el servicio.

Si se quiere mejorar el servicio, hay que hacer cambios en la "maquinaria�: actualizarla, calibrarla, lubricarla. Esto es lo que hace la capacitaci�n en el equipo de trabajo, y una de las principales acciones que debes tomar si quieres alcanzar la excelencia.

Pero es cierto que una dificultad que tiene gran parte de quienes lideran los equipos de trabajo es la falta de tiempo para el entrenamiento. Gunther y Hawkins dicen que "una queja frecuente por parte de los gerentes es la dificultad en encontrar el tiempo para entrenar a su equipo de trabajo en herramientas de la calidad�.

Dado que no se trata de una empresa de capacitaci�n (hablando de la generalidad de los servicios), el entrenamiento no est� en el centro de sus actividades cotidianas. M�s bien, el foco de la actividad est� en la prestaci�n misma del servicio. Por ejemplo, para prestar un servicio de limpieza estar�n enfocados en asignar las tareas a cada trabajador, verificar el stock de productos de limpieza, la disponibilidad de sus herramientas de trabajo, la planificaci�n de servicios a cada cliente, es decir, un sinn�mero de actividades que requiere la operaci�n de prestar el servicio mismo. �Y la capacitaci�n?

�Cu�ndo la capacitaci�n?

Aqu� hay que hacer una aclaraci�n. La prestaci�n del servicio es central, es cierto, porque sin ella no hay empresa de servicios. Pero si s�lo desarrollas actividades para prestar el servicio, ese servicio se ir� degradando cada vez m�s, porque donde no hay tensi�n a la mejora, siempre se retrocede.

Entonces, tienes que dar lugar a lo importante entre tantas cosas urgentes. Tienes que prever ese tiempo, los recursos, y hacerlo algo impostergable. Si no, quédate simplemente con un servicio mediocre, hasta que ya no puedas competir m�s.

Sin embargo, esto no significa que hagas capacitaci�n s�lo por hacerla, que saques tiempo para capacitar a tu equipo no importa c�mo y en qué. Porque sabes que ese tiempo lo est�s sacando de donde casi no hay, es valioso, tienes que hacerlo fructificar al m�ximo. Y �c�mo se hace esto?

Prestando atenci�n a dos cuestiones:

La primera es evaluar la relevancia del contenido de la capacitaci�n. Es decir, este tema, esta modalidad que elegimos para capacitar al personal, �hace un aporte significativo a los objetivos que nos hemos propuesto? Muchas veces se capacita s�lo por hacerlo, porque hay un presupuesto, entonces "busquemos alg�n curso que haya por ah�. Pero si ese curso no est� orientado a los objetivos que persigues, se desperdicia energ�a, se pierde el enfoque, y hasta puede ser contraproducente, generando confusi�n.

La segunda cuesti�n es qué se hace con lo aprendido en el curso. La mayor�a de las veces el personal asiste a una capacitaci�n y después vuelven a su puesto de trabajo para seguir haciendo lo de todos los d�as. Se deja librado a la voluntad de cada uno las posibilidades de aplicar lo aprendido y, a menos que la persona tenga mucha iniciativa propia y motivaci�n, no se aplicar� lo que se espera si no hay un �mbito adecuado para hacerlo, o se aplicar� por un tiempo y después decaer�.

Si no tienes en cuenta estos dos factores, después ser� inevitable la pregunta: �qué pasa que capacitamos y no hay resultados?

Aqu� van entonces mis recomendaciones:

Establece un objetivo de horas mensuales de capacitaci�n. �Cu�nto est�s dispuesto a invertir en entrenar a tu equipo?

Define objetivos de capacitaci�n. �Qué buscas mejorar con este entrenamiento?

Elige el curso en relaci�n a esos objetivos. Analiza el contenido para asegurarte que esté bien orientado al prop�sito y al p�blico.

Organiza reuniones con tu equipo para analizar después del curso los conocimientos adquiridos y las posibilidades de implementaci�n, a corto, mediano y largo plazo. Este paso es fundamental si quieres que de sus frutos. �No dejes de hacerlo!

Espero que te haya sido �til esta informaci�n. Si es as� y quieres retribuirla de alg�n modo, la mejor manera es dej�ndome tu comentario en el formulario al pie de este art�culo, con tus opiniones, preguntas o alg�n tema que quieras sugerir para tratar en este sitio. Estaré encantada de leerlo y considerarlo.

�Muchas gracias!

Ing. Mariana Pizzo

La pasividad del venezolano frente a la p�sima calidad del servicio

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Los procesos de globalizaci�n han tra�do como consecuencia que este mundo cada d�a sea m�s competitivo debido a las exigencias cada vez m�s complejas de los clientes. Todas las tendencias est�n demostrando que la humanidad se encuentra en medio de un cambio fundamental, de un mundo que manufactura, mercadea y vende productos hacia uno en el cual los clientes exigen la clase de producto y servicio por la cual est�n dispuestos a pagar. Y si ellos no pueden obtener lo que desean, en la forma c�mo lo desean y mediante las condiciones deseadas, se ir�n buscarlo a otra parte. Pero muchas naciones y corporaciones todav�a no han asimilado esta realidad y los servicios que prestan cada d�a son de pésima calidad.; muchas de ellas siguen operando basadas en el valor del antiguo paradigma de suponer, lo que es mejor para sus clientes y todav�a no han abierto los o�dos ni los ojos a la retroalimentaci�n que proviene de los clientes.

En Venezuela existe una tendencia de pasividad de los habitantes, por cuanto tanto a nivel p�blico como en el privado cada d�a el servicio que se ofrece deja mucho que desear, pero no ha habido un cambio actitudinal del venezolano de exigir una mejor calidad.

En la administraci�n p�blica -en cualquiera de las �reas- como por ejemplo; en las organizaciones dispensadores de servicio de salud, la atenci�n al "cliente� -y no paciente, como lo identifican los profesionales ligados a este sector- quien es contribuyente con el fisco nacional, no encuentran la respuesta oportuna en el momento adecuado y muchos de ellos mueren a mengua, por no haber recibido un servicio de calidad. En el sector educativo la calidad que se brinda est� muy lejos de la excelencia esperada. No existe o no se quiere administrar �ndices de control de gesti�n en estas instituciones y, ahora (por decreto gubernamental), no puede haber aplazados en los diferentes subsistemas de educaci�n en Venezuela. Si no existe un proceso de aseguramiento de calidad en todos estos procesos, es muy dif�cil que en un corto tiempo Venezuela sea un pa�s competitivo.

Recientemente, se pudo leer en la prensa nacional e internacional, acerca de la ubicaci�n en los �ltimos lugares de este pa�s, en cuanto a niveles de productividad se refiere.

Las organizaciones -tanto p�blicas como privadas- que ofrecen los servicios de energ�a eléctrica son una cat�strofe. El voltaje var�a de una forma tal que muchos electrodomésticos se da�an por estas fluctuaciones violentas y, cuando se trata de corte, no tienen alg�n tipo de consideraciones con los suscriptores. Cuando éstos se acercan a las oficinas de Atenci�n al Cliente, el trato al reclamante es pésimo, incluso vejatorio.

Pero estos niveles de mala calidad, también est�n presentes en las organizaciones privadas. En el sector salud, los administradores de esos centros, lo primero que averiguan es si el cliente que va a ingresar tiene -o no- p�liza de seguro, y si la tiene pasan horas para reafirmar la validez de la misma y en el �nterin, la persona puede fallecer. En un alto porcentaje de los centros educacionales -independientemente de su nivel- priva el criterio econ�mico, no importa la calidad de educaci�n que se les est� brindando a los estudiantes, lo m�s importante es que éstos estén al d�a con el pago de sus mensualidades. El proceso de reclutamiento del personal docente no es el m�s id�neo, debido a que contratan no a los maestros y profesores m�s capaces, sino los m�s baratos.

Las instituciones bancarias no escapan de esta realidad. Ir a un banco a realizar una transacci�n sencilla significa perder la ma�ana o la tarde completa. Cada d�a estas organizaciones tienen menos personal y las colas son inmensas, por lo inoperante de los procesos que existen en esas organizaciones. Pero los cobros abusivos que realizan a sus clientes cada d�a son mayores. Una carta de referencia en cualquier instituci�n bancaria est� por encima de los dos mil bol�vares. �Cuidado si es m�s el ��coste�? de expedici�n! El monto a pagar por una chequera, est� por encima de los cinco mil bol�vares y el tiempo de entrega es superior a los diez d�as h�biles.

En los concesionarios de autom�viles, la atm�sfera no cambia mucho. Para la adquisici�n de una unidad automotriz, los compradores deben aceptar todo el trato descortés de las personas que est�n en el �rea de ventas y tienen que anotarse en una "lista de espera� que en la mayor�a de los casos pasa de los dos o tres meses. Los servicios de post-venta no existen en estas instituciones y el �rea de servicios deja mucho que desear, adem�s del cobro excesivo de los repuestos y de la mano de obra.

El servicio de transporte p�blico es el ejemplo venezolano de la pésima calidad del servicio que se le ofrece al usuario. El trato que se les brinda a las personas de la tercera edad y a los estudiantes, est� muy lejos de las normas elementales de las relaciones humanas.

La actitud del venezolano debe cambiar en el orden de ideas de solicitar una excelencia en los servicios que requiere. Si no se mejora la calidad de los servicios requeridos, nunca se saldr� del subdesarrollo.

Peter Drucker en su libro "The Practica Of Management�, afirm�: "S�lo hay una manera de definir los prop�sitos y objetivos de los negocios: Crear un cliente. Es él quien determina cu�l es el negocio�

CHICH� P�EZ

La magia de la calidad de servicio

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Como enamorado y practicante de la calidad de servicio, entendida como la mejor prestaci�n de un servicio o venta de un producto, en términos de excelente calidad de los mismos, velocidad de respuesta (a la hora esperada por el cliente) y buena educaci�n y modales por parte del suplidor y sus empleados, es que me motiva a escribir estos comentarios.

Aunque vivo en el Este de Caracas, tengo ya varios meses yendo a lavar mi camioneta en un auto lavado que esta por la Avenida Victoria. Ayer fui all� y cuando los muchachos estaban ya secando el carro, se acerc� el due�o del negocio a supervisar el trabajo.

Después de darle unas vueltas a mi carro, llam� a uno de los muchachos y comenz� a se�alarle el sucio que hab�a dejado sin lavar o limpiar, oblig�ndolo a repetir el lavado, incluyendo un nuevo ba�o de champ� y de la cera auto limpiante a toda la unidad.

Lo menos que pod�a hacer yo fue acercarme al regente del negocio, felicitarlo y recordar ambos algunas palabras o frases de un gran gur� de la calidad de servicio, el norteamericano Stephen Covey: "mima a tu cliente y descubrir�s la mina del éxito� o "la santamar�a de un negocio no la cierra el due�o sino sus clientes yéndose a un competidor en la esquina�, filosof�a del buen servicio y del buen vivir que es aplicable tanto a quien nos limpia los zapatos como a la corporaci�n m�s grande del mundo, es decir al restaurant, al barbero, al médico o abogado, al pol�tico con sus votantes, al chofer de taxi, etc.

Lamentablemente en nuestro pa�s, hasta las grandes corporaciones pecan mortalmente con su clientela a la hora del té. Como siempre trato de dejar el mensaje positivo en estos medios de comunicaci�n alternativos a través de experiencias personales vividas, me recuerdo de otra en el Restaurant "Saint George�en Montreal (Canad�), al cual fui a cenar con unos compa�eros de USA en viaje de negocios. Al presentarnos la carta o men�, uno de ellos pidi� un Filet Mignon con papas fritas, pero el mesonero inmediatamente en forma reactiva acot� que all� no se serv�a ese plato con contorno de papas.

Yo simplemente apart�ndome de la mesa como que si iba al ba�o, pregunté por el due�o del negocio y le comenté al mismo el desafuero del mesonero y sobre la posibilidad que el Chef o cocinero pudiera picar y fre�r dos papas para complacer a un cliente. El due�o me respondi� amablemente que no hab�a ning�n problema.

Mi amigo com�o muy bien y ni cuenta se dio del show, mientras el due�o del restaurant agradec�a mi asesor�a junto con su promesa de hacérsela conocer a sus empleados. �Ojal� que nuestras acciones, actividades o responsabilidades siempre tengan ese ingrediente de humanidad, ese ingrediente del buen vivir, y recordar al final del d�a que fuimos �tiles, que hicimos sonreir o hacer fel�z a alguien, independiente-mente de que el bolsillo se infle m�s de dinero porque eso llega por a�adidura.

"Mima a tu cliente y descubrir�s la mina del éxito�.

caricuena2006-42@hotmail.com

Chimusito Zambrano

�Qu� es la P.N.L (Programaci�n neuro ling�istica)

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�QUÉ ES?

La PNL (Programaci�n Neuroling��stica) constituye un modelo, formal y din�mico de c�mo funciona la mente y la percepci�n humana, c�mo procesa la informaci�n y la experiencia y las diversas implicaciones que esto tiene para el éxito personal. Con base en este conocimiento es posible identificar las estrategias internas que utilizan las personas de éxito, aprenderlas y ense�arlas a otros (modelar); para facilitar un cambio evolutivo y positivo.

La Programaci�n Neuroling��stica, por analog�a con el ordenador, utiliza los patrones universales de comunicaci�n y percepci�n que tenemos para reconocer e intervenir en procesos diversos (aprendizaje, terapia, afrontamiento del estrés, negociaci�n, gesti�n de conflictos, superaci�n de fobias, etc...). El campo de trabajo es tan amplio como lo es el de las relaciones interpersonales.

Tuvo su origen en las investigaciones de Richard Bandler y John Grinder, auténticos padres de la PNL, que trataban de averiguar por qué determinados tratamientos de tres terapeutas en Estados Unidos ( Satir, Erickson y Perls) consegu�an mayor éxito que el resto de sus colegas.

La PNL es el estudio de lo que percibimos a través de nuestros sentidos (vista, o�do, olfato, gusto y tacto), c�mo organizamos el mundo tal como lo percibimos y c�mo revisamos y filtramos el mundo exterior mediante nuestros sentidos.

Adem�s, la PNL investiga los procesos que hacen que transmitamos nuestra representaci�n del mundo a través del lenguaje. Es por tanto una aplicaci�n pr�ctica que nos permite, mediante técnicas y herramientas precisas, reconocer y desarrollar habilidades para el crecimiento personal y la mejora de las relaciones interpersonales. Pero sobre todo, nos permite conocer de manera objetiva la percepci�n de los dem�s y la de nosotros mismos. Es como si tuvieramos incorporado una "M�quina de la verdad" que podemos manejar de manera infalible en un 99% de los casos.

Fuente: Capital Emocional

La Calidad de Servicio

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LA CALIDAD EN EL SERVICIO

Leonar Berry.

David R. Bennet.

Carter W. Brown

La calidad en el servicio no es conformidad con las especificaciones sino m�s

bien conformidad con las especificaciones de los clientes.

La calidad en el servicio adquiere realidad en la percepci�n, considerando esta

como un deseo m�s que la percepci�n, ya que esta �ltima implicar�a un pensamiento

y an�lisis anterior.

Lo que los clientes desean del desempe�o del servicio tiene cinco

dimensiones globales que son:

Tangibilidad, es la parte visible de la oferta del servicio. Influyen en las

percepciones sobre la calidad del servicio de dos maneras; primero ofrecen pistas

sobre la naturaleza y calidad del servicio, segundo afectan directamente las

percepciones sobre la calidad del servicio. Ejemplos, un restaurante con pisos

limpios y personal aseado dar� mejor impresi�n que aquel que no tenga estos

atributos.

Confiabilidad, significa llevar a cabo la promesa de servicio de una manera

precisa y segura. Dicho de otra manera significa mantener su promesa de servicio.

Tiempo de respuesta, es la prontitud para servir, es la voluntad para atender a

los clientes pronto y eficientemente. El tiempo de respuesta implica demostrar al

cliente que se aprecia su preferencia y se desea conservarla.

Seguridad (confianza), se refiere a la actitud y aptitud del personal que

combinadas inspiren confianza en los clientes. Cuando los clientes tratan con

proveedores de servicios que son agradables y que tienen conocimiento, se les

refuerza a seguir siendo clientes de esa organizaci�n. La seguridad viene de

colocar a la gente adecuada en el puesto adecuado.

Empat�a, va m�s all� de la cortes�a profesional. Es la dedicaci�n al cliente, la

voluntad de entender las necesidades exactas del cliente y encontrar la manera

correcta de satisfacerlas.

Las brechas entre lo que los clientes esperan y el servicio que reciben son:

- La diferencia entre lo que los clientes desean y lo que la gerencia piensa que

desean.

- La diferencia entre lo que la gerencia cree que los clientes desean y lo que

pide a la organizaci�n entregar.

- La diferencia entre las especificaciones de servicio y el nivel de servicio

realmente entregado.

- La diferencia entre el servicio entregado y la comunicaci�n externa acerca

del servicio.

Fuente

Berry, L. Leonard, David R. Bennet, Carter W. Brown, Calidad de servicios, una

ventaja estratégica para instituciones financieras, D�az de Santos, Madrid, 1989.

�Est� satisfecho con su banco?

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Un comentario recurrente en los actuales momentos entre un gran n�mero de clientes, es el trato impersonal y poco satisfactorio que muchos bancos proporcionan a sus clientes. Para algunos grandes bancos, la clientela solo se diferencia en la clasificaci�n que la instituci�n ha establecido, dependiendo de los montos que el cliente maneja dentro de la cartera pasiva y activa del banco, para as� determinar su clasificaci�n e importancia de generaci�n de negocios e ingresos. La atenci�n personalizada, de atenci�n y de excelencia de servicios, se deja de lado sin importar mucho lo que el cliente espera de los empleados bancarios en todos los niveles.

Los productos se han estandarizado y las diferencias y ventajas competitivas y comparativas entre las instituciones se hacen menos perceptibles para los usuarios del sistema financiero nacional. Para algunos grandes bancos, la rentabilidad es el primer objetivo establecido por sus casas matrices o alta gerencia, importando menos la calidad del servicio prestado y satisfacci�n de la clientela. Aunque la rentabilidad sin duda es un elemento de mucha importancia para cualquier instituci�n, particularmente bancaria, otros elementos del negocio como: buen servicio, atenci�n, seguridad y confianza son intangibles determinantes en el éxito de una instituci�n financiera en el largo plazo.

Los clientes aspiran un trato especial para con ellos y sus negocios, atenci�n personal que los haga sentirse atendidos y satisfechos del servicio, no un n�mero de cuenta m�s dentro del banco. De esto se vienen dando cuenta algunos bancos, por lo que sus estrategias de negocio, captaci�n del cliente y permanencia del cliente(s) dentro de la instituci�n, esta sustentada no solo en proporcionar servicios financieros competitivos, sino en brindar la atenci�n personalizada con orientaci�n de banca privada, donde el cliente recibe la atenci�n que merece. El rol de los banqueros y empleados es servir de aliado y asesor financiero de sus negocios, manteniendo la discrecionalidad y privacidad que cada cliente merece y espera.

Las condiciones y perspectivas econ�micas en estos tiempos tan complicados, requieren adem�s que los banqueros y profesionales bancarios tengan un mayor y mejor conocimiento de los temas econ�micos, financieros y de inversi�n que le permitan no solo estar mejor informados, sino estar en capacidad de asesorar y guiar a su clientela de la mejor forma posible en el manejo de sus inversiones, activos y negocios; as� como de las oportunidades para tomar ventaja, y de las amenazas para poder prevenirlas y en todo caso reducir sus riesgos, impacto y situaciones indeseadas.

Igualmente, los clientes deben incrementar su cultura financiera y estar al tanto de lo que acontece en la econom�a tanto a nivel local como internacional. Casos como el del Stanford Bank International, se hubiesen minimizado sustancialmente, de haber tenido los clientes la informaci�n adecuada y de no haberse dejado deslumbrar por rendimientos demasiado atractivos para un instrumento de colocaci�n de pasivo (CD�s) con bajo nivel de riesgo como ofrec�a Stanford.

Su banquero debe entonces ser ese asesor que le oriente, informe y gu�e en sus necesidades financieras, inversiones e iniciativas empresariales. En consecuencia hay ya algunos bancos que han detectado esta gran necesidad y est�n orientando y centrando sus estrategias de crecimiento y posicionamiento en esa direcci�n Una nueva banca donde los banqueros y profesionales bancarios estén orientados a la satisfacci�n y llenar las necesidades del cliente (buena atenci�n, productos financieros atractivos, informaci�n, asesor�a y confianza). Una banca m�s personal, pero al mismo tiempo con un elevado componente de las tecnolog�as de punta que den movilidad, flexibilidad y ahorro de tiempo. Una sinerg�a: servicio personalizado con la plataforma tecnol�gica que ofrezca lo mejor de los dos mundos. Esa es la nueva banca, y concepto que debe imponerse en los pr�ximos a�os en el pa�s, donde el ser grande y con el mayor n�mero de agencias no sea lo m�s importante. La calidad de servicio, la confianza, seguridad, privacidad y el respeto al cliente y su tiempo son elementos fundamentales. Igualmente la confidencialidad y asesor�a integral al cliente de sus negocios y activos son la nueva din�mica de la banca del presente y del futuro.

GUILLERMO GARC�A | EL UNIVERSAL